Greške koje ne smijete napraviti u vođenju porodične firme

18.04.2013. / 11:04:01h

BANJALUKA, U Banjaluci se 15. maja 2013. u organizaciji Centra za edukaciju Pro Educa održava prvi poslovni forum namjenjen porodičnim firmama „ Porodične firme-stub razvoja ekonomije“ . Tim povodom razgovarali smo sa Leonardom Peklarom, savjetnikom Svjetske banke za pitanja propisa korporativnog upravljanja za prostor Evroazije, te Evropske banke za obnovu i razvoj za bankarski sistem jugistočne Evrope.

 

Od 2010. godine Leonardo Peklar je  programski direktor “International Chairmen’s Forum”, Instituta za korporativno upravljanje sa sjedištem u Londonu.

Gospodine Peklar, sa kojim se izazovima suočavaju porodične kompanije?

PEKLAR: Porodične firme  predstavljaju najstariji i najdominantniji oblik poslovnih organizacija – globalno čine više od 70% firmi, igraju ključnu ulogu u ekonomskom rastu i zapošljavanju, te učestvuju sa više od 60% u BDP-u. S punim pravom možemo ih nazvati stubom svjetske ekonomije. Porodične firme možemo pronaći u gotovo sve i jednoj grani industrije – Samsung, Benetton, Fiat, L’Oreal, Hyundai, LG Goup, BMW, Porsche, Siemens, Henkel, Carrefour, Michelin, LVMH, Wal Mart, Ford, Mars, Arcellor Mittal, Tata, Volkswagen, PSA Peugeout, Citroen, Rose Group, Robert Bosch, Metro, Aldi, Koc Holdings, IKEA, Heineken su samo neke od najpoznatijih.

Definicija porodične firme:

Pojam porodične firme odnosi se na firmu gdje većinu odluka donosi porodica u čijem je vlasništvu; uključujući osnivača/e koji namjerava(ju) posao prenijeti na svoje nasljednike.    

Najveći izazov porodičnih firmi je uspjeti održati firmu do četvrte generacije nasljednika – a svega njih 5% to uspije. 95% porodičnih firmi ne opstane do treće generacije.  Izreka: “U istoj košulji tri generacije” postoji u gotovo svim jezicima širom svijeta.

Jasan razlog za to su porodični odnosi koji vremenom postaju sve kompleksniji. Neuspjeh je često posljedica nedostatka pripreme sljedeće generacije koja ne može da odgovori na izazove rasta poslovanja, ali i rasta same porodice. Podcjenjivanje sukcesije, previše neformalna pravila, ne postojanje jasnog okvira pri procesu odlučivanja kao i nedostatak discipline neki su od najčešćih razloga koji se povezuju sa neuspjehom porodičnih firmi. No porodične firme mogu značajno povećati svoje šanse za opstanak ukoliko uspostave korporativnu stukturu na način da pravi ljudi budu postavljeni na odgovarajuća mjesta, ali i da pravovremeno edukuju i pripremaju sljedeće generacije.

U tom smislu, koliku ulogu ima obrazovanje i edukacija članova porodice?

PEKLAR: Kao što sam prethodno naveo, edukacija i praksa ne samo da su vrlo važni već postaju ključni faktor za uspjeh ili neuspjeh firme. Pri tome, ne mislim nužno na formalno obrazovanje. Toliko je primjera onih koji su odustali od fakulteta i postali izuzetno uspješni preduzetnici i lideri porodičnog biznisa širom svijeta. Vrlo je važno njegovati radoznalost za posao, što vam omogućava da krenete na put cjeloživotnog učenja koje dolazi u mnogo različitih oblika i nijansi. Neke porodice su vrlo stroge kada su akademska dostignuća u pitanju i neće dopustiti bilo kojem članu porodice da bude dio firme ukoliko nema bar master diplomu na vrhunskom fakultetu, dok se druge oslanjaju na princip “učenje kroz praksu”. Ali u svim slučajevima, komunikacija među članovima porodice i njihova rana (što ranije) edukacija o važnosti porodičnog i korporativnog upravljanja je suštinska.

Prednosti porodičnog biznisa dolaze iz njihovog dugoročnog razmišljanja, šire perspektive, preduzetničkog duha osnivača, brzog i fleksibilnog donošenja odluka, jake privrženosti zajednici i zaposlenima kao i vrlo ličnom odnosu prema poslu baziranom na povjerenju. Porodični posao je vrlo važan “član” porodice i porodične vrijednosti se u većini slučajeva prenose i na korporativnu kulturu. Zato je jako važno očuvati porodično naslijeđe, jasno odrediti porodičnu viziju i vrijednosti i postaviti osnovna pravila i politike (zapošljavanje, primanja, dividende, nasljedstvo…) što će pomoći porodici da uspije kroz generacije. Sukobi su neizbježni u porodičnom  poslovanju. Zato su dobro pripremljena  pravila, politike i metode rješavanja sukoba neophodni. Ako su  dobro pripremljeni i “kanalisani” –  sukobi mogu doprinijeti održivosti I dugotrajnosti  posla.

Kada porodice shvate da je potreban spoljni konsultant?

PEKLAR: Bez obzira koliko je velika porodica i koliko su talentovani članovi porodice prije ili kasnije to neće biti dovoljno za rastuće zahtjeve uspješnog poslovanja. Jaki ljudi se žele povezivati sa sličnim i dobijati izazove postavljene od strane jakih i sposobnih ljudi. To je razlog zbog kojeg će uvesti nove zaposlene koji nisu iz porodice što će dovesti dodatne izvore znanja u porodični posao. Prvo u formi povremenog savjeta, treninga, kasnije u neformalnu stalnu savjetničku funkciju, ponekad će čak i formalizovati savjetodavni odbor. Najprosvećenije porodične vođe ubrzo uvide da postoji prava potreba da se uspostavi upravni odbor sa članovima koji nisu dio porodice. Njihova nezavisna perspektiva i pogled izvan okvira mogu značajno doprinjeti donošenju strateških odluka, a njihova odgovornost služi kao dodatno sidro održivosti. Oni su prirodni most između generacija i mogu ublažiti rizike kada porodični biznis postane previše ličan i altruističan u sali za sastanke.

Budući da trenutno boravite na Bliskom istoku, gdje i predajete na London Business School u Dubaiu, možete li povući paralele između Jugoistočne Evrope i Bliskog istoka?

PEKLAR: Poređenje Bliskog istoka i Jugoistočne Evrope je zanimljiva vježba jer ta dva regiona imaju više zajedničkog nego što se čini na prvi pogled. U oba slučaja govorimo o tranzicionom društvu i relativno mladim državama. Istorija oba regiona je prepuna vojnih, ideoloških i plemenskih sukoba kao i međunarodnih intervencija kako bi se osigurao mir. Oba regiona su multietnična i predstavljaju multikulturalno okruženje za život i poslovanje. Oba regiona su geografski i istorijski važna za svjetsku ekonomiju. Bez obzira što su potpuno različiti, u oba slučaja priroda je bila darežljiva kada su prirodna bogatstva u pitanju. Neka se koriste decenijama (nafta i gas), a neki  postaju još važniji resursi za budućnost (voda, drvo, vjetar, hrana).  U oba slučaja najkritičnije je kad lideri (političari ili privrednici) shvate potencijale prirodnih i ljudskih resursa i krenu sa njihovim korištenjem za dobrobit naroda. Uskoro se resursi crpe u interesu male grupe ljudi  ili treće strane(države ili korporacije…)  umjesto u interesu države i naroda, i eto političkog problema. Oba regiona su u procesu snažne urbanizacije i prilivu stanovništva sa sela u gradove. Državne kompanije igraju vrlo važnu ulogu u oba regiona i regioni su vrlo zavisni od kvaliteta političkih odluka .

Naravno postoje i velike razlike – klima na Bliskom istoku je surova, zemljište sa ogromnim manjkom vode koja je obezbjeđena za samo jedno i pol godišnje doba, dok u jugoistočnoj Evropi imamo četiri godišnja doba, milion boja i obilje vode. Demografski, Bliski istok je izvor mladosti, dok je Jugoistočna Evropa starija i složenija zbog neizvjesnosti penzionog sistema, zdravstvene  i socijalne sigurnosti povezane sa demografijom. Glavni izazov sa kojim se suočava Bliski istok je kako se pripremiti na post-naftni model ekonomije i investirati pametno kako bi se dostigli isti rezultati, dok se u Jugoistočnoj Evropi bore da nađu održiv poslovni model između bivše jugoslovenske privrede državnog planiranja u model kvazi-tržišne ekonomije.  Vrlo značajna razlika je u položaju porodičnih firmi – one su apsolutno neophodne na Bliskom istoku i predstavljaju najveću prazninu u ekonomiji jugoistočne Evrope (zbog istorijskih, političkih I drugih razloga). Bliski istok priznaje i podržava porodične firme na svaki mogući način, dok je Jugoistočna Evropa  jedno od najtežih okruženja za njih (bez svijesti, bez podrške, malo priznanja). Možemo reći da je porodični biznis u Jugoistočnoj Evropi podcijenjen, zanemaren i skoro bez podrške vlada. Najpozitivnija okolina za porodični biznis je Singapur, Turska, Malta, Bliski istok, Švajcarska i Austrija. Jugoistočna Evropa je na dnu svih uporednih ljestvica.

Kako vidite BiH na mapi međunarodnih investicija?

PEKLAR: BiH ima značajne mogućnosti za strana ulaganja u oblasti proizvodnje hrane, korišćenja vodnih resursa kao i turizma. Kako bi uspjeli,  otvorenost za međunarodna tržišta i primjena zakona je vrlo važna, ali ne i dovoljna. Političko i korporativno upravljanje je ključno- postoje hiljadama godina stari vrtovi ljudske kulture koji su uništeni i pretvaraju se u pustinje u ovom momentu zbog lošeg upravljanja, ali postoje i pustinje koje se pretvaraju u buduće vrtove znanja zbog hrabre vizije i pametnih strategija/poteza. Upravo zato ne treba propustiti priliku da na forumima poput ovog, naučite nešto novo, smatra Peklar.

Više informacija na http://porodicnefirme.com/
Autor: CAPITAL.ba

Tagovi: leonardo peklarporodicne firmepro educatopulaganja

Povezane vijesti