Kako izgraditi organizaciju sposobnu da pobjeđuje konkurenciju?

30.12.2020. / 13:00

BANJALUKA – Pitanje koje muči mnoge vlasnike, direktore, investitore, najviši mendažment, naučnu zajednicu.

S obzirom na složenost problema, odlučili smo da u narednom periodu, nizom objava, ponudimo pravac i konkrektne korake svim zainteresovanim u pravcu traženja odgovora na naslovno pitanje.

Moderni zahtjevi tržišta od orgnizacija traže fleksibilnost, brzinu reagovanja, kvalitet isporučenih proizvoda/usluga, prihvatljivu cijenu za krajnje korisnike.

Da bismo izgradili savremeni model upravljanja organizacijom, koji će odgovoriti na moderne zahtjeve tržišta, potrebno je da između ostalog:

• utvrdimo šta radi, odnosno šta sve treba da radi organizacija;
• uredimo sve procese i aktivnosti koji postoje u organizaciji;
• za sve identifikovane procese i aktivnosti dodijelimo odgovornosti i imenujemo odgovorne;
• primjenimo sistem nagrađivanja koji je jasan svim zaposlenim u organizaciji.

Agencija Spektar će predstaviti 19 koraka u postupku izgradnje savremene organizacije.

I Korak

Najodgovorniji u organizaciji moraju odgovoriti kako će se i u kojem pravcu dalje razvijati organizacija!

Analizirajući situacije kada vlasnici odnosno direktori i najviši menadžment hoće/donose odluku u vezi sa poboljšanjem postojećeg načina rada, postavke organizacije, viziji nove strategije, najčešće pogriješe ne definišući jasne pravce razvoja organizacije/preduzeća.

Svi zaposleni treba da se upoznaju sa pravcima razvoja organizacije u budućnosti. Od toga će zavisiti njihova podrška i motivacija, prijeko potrebna za ostvarenje plana.

Uzmimo aktuelne primjere uzrokovane koronavirusom, gdje radnici i poslodavci pregovaraju o mjerama za određeni period u cilju minimiziranju posljedica izazvanih pandemijom.

Svako konačno rješenje, mora da obavezno uobziri, redovno preispitivanje utvrđenog pravca razvoja, u što kraćim vremenskim intervalima, jer vrijeme u kojem poslujemo nosi turbulentne i nepredvidive promjene, čiji je i naša organizacija integralni dio.

II Korak

Odrediti vrijednosti koje ćemo promovisati unutar i van organizacije

Izgradnja brenda organizacije jedno je od najvažnijih strateških pitanja, samim tim i zadataka za vlasnike, najviši menadžment.
Izgrađene kolektivne vrijednosti i visok nivo kulture unutar organizacije, treba da privuku najbolje potencijalne saradnike sa tržišta rada. Istovremeno, odrediće u dobroj mjeri ko su nam klijenti, partneri i krajnji korisnici.
Kako svjedočimo svakodnevnom smanjivanju radne snage po obimu i kvalitetu, izgradnja kulture organizacije predstavlja jedan od najvažnijih zadataka u cilju ostvarenja pobjede nad konkurencijom.
Zadovoljstvo zaposlenih ličnim razvojem, finansijskim uslovima i kolektivnim vrijednostima, reflektuje se na cjelokupno okruženje, stvara potencijal za dugoročan uspjeh organizacije.

Brojne uspješne primjere možemo vidjeti i u neposrednom okruženju. Implementirane najviše vrijednosti, omogućavanje razvoja karijere, privuku interesantne partnere bez obzira na udaljenost (kao u primjeru našeg klijenta Bravo Systems).

III Korak

Definišimo konkretne ciljeve (dugoročne, srednjoročne i kratkoročne)

Da bismo podigli efikasnost upravljanja na viši nivo, potrebno je definisati ciljeve koji će predstavljati kvantitativan izraz o tome šta i koliko želimo postići u određenim vremenskim intervalima. U suštini, to je odluka vlasnika i najodgovornijih za organizaciju na osnovu kojih ćemo mjeriti uspjehe u poslovanju.

Ciljevi treba da obuhvate sve važne organizacione procese u kratkoročnom, srednjoročnom i dugoročnom intervalu. U podjeli zadataka vezanih za planiranje, vlasnici odgovaraju za dugoročne, strateške ciljeve. Vlasnici (odgovorni) ključnih procesa za srednjoročne, a menadžeri srednjeg i operativnog nivoa u organizaciji za kratkoročne ciljeve.

Nerealno planiranje ciljeva, često u našem neposrednom okruženju, negativno djeluje na psihu zaposlenih, razvija stres, demotiviše saradnike, a najčešće završava napuštanjem organizacije.

Važan organizacioni zadatak je i uspostavljanje sistema pravovremenog upozoravanja za situacije  kada se ciljevi ne ostvaruju u skladu sa planom.

IV Korak:

Dizajniranje organizacije

Budućnost organizacije, ostvarenje dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih ciljeva, direktno je povezana sa (budućim) organizacionim rješenjem. Dizajniranje organizacije, prvi korak u postupku kreiranja organizacije, uporediv je npr. sa izradom idejnog rješenja kuće, predstavlja osmišljavanje načina kako ćemo realizovati ideje, planirane ciljeve.

Sve je manje stabilnih poslovnih okruženja koji omogućavaju predvidljivost situacija i organizacionih aktivnosti.  Sveprisutni standardizovani oblici organizovanja, postaju prepreka dostizanju očekivane efikasnosti i ostvarenju organizacionih, odnosno poslovnih ciljeva.

Kako pravilo postaje poslovanje u nestabilnom okruženju, redovno suočavanje sa nestruktruiranim problemima, jača zahtjev za fleksibilnim formama organizovanja.

Započnite vaš postupak dizajniranja organizacije fokusom na one zbog kojih organizacija postoji, krajnje korisnike. Njihovi zahtjevi i očekivanja predstavljaju projektni zadatak za sve dizajnere organizacije.

Predlažemo da za početak uzmete čist list papira, fokusirate se na to kako organizacija treba da izgleda, a zaboravite kako je trenutno organizovana i implementirana.

V Korak:

Organizaciona struktura, raspored zadataka, odgovornosti i autoriteta

Nakon dizajniranja organizacije, osmišljavanja njenih dijelova i sistema za donošenje odluka, slijedi formalizacija, postupak kreiranja organizacione strukture.

Organizaciona strutura u suštini predstavlja rezultat organizacionog dizajna, prikazuje grupisane poslove, hijerarhiju i način vršenja koordinacije između organizacionih dijelova.

Kako su tradicionalni načini organizovanja prepreka u dostizanju očekivane produktivnosti, poželjno je organizaciju i njenu strukturu u što većoj mjeri procesno urediti.

Ako uspijemo u tome, stvorićemo pretpostavku da prepoznamo procese, njihove obime (prevazilaze one iz tradicionalne organizacije), utvrdimo pojedinačne odgovornosti, uredimo komunikaciju, te stvorimo pretpostavku za objektivno mjerenje pojedinačnog učinka zaposlenih.

Najodgovorniji za organizaciju mnogo više vremena treba da provode u uređivanju i kreiranju organizacije, a manje dnevnim rješavanjem problema, prodajom, naplatom, …, previše je rizično  poslove organizacije prepuštati drugima.

VI Korak:

Glavni, sporedni i procesi podrške

Savremena organizacija, cilj našeg projektovanja, trebalo bi da je u potpunosti procesno uređena. Organizacije bez obzira čime se bave, imaju mnogo procesa i aktivnosti koji su suštinski različito važni za ukupne rezultate.

U tradicionalnim organizacijama, koje su najčešće u praksi i okruženju, pored nemogućnosti prepoznavanja procesa u cijelom obimu, ne prepoznajemo važnost procesa i aktivnosti za rezultate organizacije. U pravilu, dijelovi i funkcije organizacije su približno jednako važni(e), što onemogućava ozbiljniji fokus na ono zbog čega organizacija postoji, a to su krajnji korisnici ili klijenti organizacije.

Kada posmatramo organizacione procese možemo ih jednostavno prikazati u tri grupe: u prvoj grupi je (su) najvažniji proces(i) od kojih organizacija živi, drugu grupu predstavljaju procesi koji pomažu da se prvi sprovede(u) u praksi, a treću grupu čine procesi koji stvaraju razliku između organizacije i njene konkurencije.

VII Korak:

Utvrdimo koje procese možemo i moramo zadržati u organizaciji

Konkurencija, bez obzira u kojem okruženju poslujete, (svakodnevno) pokušava preuzeti što veći dio  vašeg tržišta. Da li će uspjeti u tome, zavisi i od toga koliko ćete znati da zaštitite poslovanje, učinite ga nedostižnim konkurenciji.

Kako smo organizacione procese podijelili u tri grupe, potreba razvoja, zadržavanja i zaštite glavnog(ih) procesa, svakako je neupitna. Organizacioni procesi koji pomažu implementaciju glavnog procesa, stvaraju razliku između vaše organizacije i konkurencije, treba da se permanentno preispituju i unapređuju.

Kvalitetnom analizom svih procesa, prepoznaćete i one koji vas čine nekonkurentnim. U pravilu radi se o slabo razvijenim, neefikasnim i sa aspekta daljeg zadržavanja u organizaciji preskupim procesima i aktivnostima.
Vlasnici, najodgovorniji za uspjeh organizacije, moraju zauzeti stav i odlučiti, kako će upravljati  neefikasnim, nedovoljno razvijenim, ali i nedostajućim identifikovanim procesima.(

VIII Korak:

Kvalitetnim partnerstvima riješavamo se problematičnih i skupih procesa

Naš cilj, savremena organizacija, tek je dostižan kada se sve (ili gotovo sve) aktivnosti procesno urede. Najviši menadžment, vlasnici, definisanjem pravca razvoja organizacije, dizajniraju procese potrebne za ostvarenje tih planova. Analizom postojećih organizacionih resursa (u kontekstu ostvarenja zadatih ciljeva), prepoznajemo procese i aktivnosti koji su nedovoljno razvijeni, neefikasni, odnosno uošte ne postoje.

Kako poslujemo u uslovima globalizacije i informatizacije, probleme neefikasnosti, uzrokovane nemogućnošću ili nesposobnošću razvoja pojedinih procesa, možemo pretvoriti u stratešku prednost, iznajmljivanjem ili dislociranjem istih izvan organizacije. Pravilnim iznajmljivanjem ili „zamjenom problematičnih procesa“, možemo smanjiti troškove, povećati kvalitet, omogućiti zahtjevanu fleksibilnost organizaciji.

Prilikom traženja partnera, strateški cilj izbora mora da bude ostvarenje konkurentske prednosti. Svejedno je da li će se to postići klasičnim iznajmljivanjem procesa ili kroz dogovaranje poslovne saradnje. Brojni primjeri iznajmljenih procesa, uspješnih partnerstava i iz našeg poslovnog okruženja, učinili su organizacije efikasnijim, kompetentnijim, tržišno dostupnijim, generalno poslovno uspješnijim.

IX Korak:

Uredimo procese na način da imaju jasnu konturu

Pretpostavka za kvalitetno i pojednostavljeno upravljanje organizacijom je identifikacija svih procesa i aktivnosti. Kako u praksi nemamo jedinstvenu definiciju procesa, reći ćemo da je to opis kako se nešto u organizaciji radi.

Zadatak opisivanja procesa nije lagan kako se mnogima čini. Najčešće greške ogledaju se u nesposobnosti kreatora da prepozna cijeli obim procesa (u tim situacijama, mislite da upravljate procesom, a u stvarnosti sve je suprotno od toga), pretjerano detaljisanje (stvara konfuziju, nepreglednost, demotiviše učesnike), nejasno dodijeljene uloge učesnicima u implementaciji, posebno problematične su situacije odlučivanja (momenti u implementaciji procesa kada se mora donijeti odluka vezana za nastavak implementacije).

Ukoliko namjeravate da uređujete organizacione procese, predlažemo vam sljedeće korake:

• Početak (odredite kada nastaje, odnosno započinje proces),
• Kraj (definišete kada se završava, odnosno kome se predaje proces na dalje postupanje),
• Odgovorno lice (imenujte nekoga će odgovarati za rezultate cijelog procesa),
• Odgovorni za aktivnost (imenujte nekoga će odgovarati za rezultate pojedinačnihaktivnosti u procesu),
• Očekivani rezultati (KPI-jevi (performanse), rezultati kojima mjerimo kvalitet i efikasnost urađenog po različitim osnovama, ukupni, ali i pojedinačni učinak učesnika procesa).

X Korak:

Dodijelimo pojedinačna zaduženja i odgovornosti svim zaposlenim

Dodjela pojedinačnih odgovornosti i zadataka sljedeći je korak u postupku izgradnje savremene organizacije. Jedan od zahtjeva odgovornim za projektovanje organizacije, jeste da odrede najmanji mogući broj izvršilaca koji će upravljati jednim procesom/aktivnošću.

Kao što je kreiranje procesa složen zadatak, ništa manji ne predstavlja postupak prenosa (dodjele) odgovornosti. Posebno problematičan dio zadatka, odnosi se na podjelu odgovornosti među najodgovornijim za organizaciju. Najčešće imamo nepripremljene i neuređene prenose odgovornosti, koje od starta prouzrokuju ozbiljne posljedice za efikasnost i ukupne rezultate organizacije.

Ukoliko želite da prenos nadležnosti izvršite na najbolji mogući način, predlažemo:

–          Utvrdite očekivanja za vaše procese/aktivnosti,

–          Odredite uslove koje kandidati mora da ispunjavaju (obavezni nivo znanja, vještina i kompetencija),

–          Uvjerite se da odabrani mogu obavljati dodijeljeni posao,

–          Zatražite pismenu potvrdu razumijevanja preuzetih radnih zadataka.

XI Korak:

Uredimo postupak ocjenjivanja za ostvarene rezultate

Postupak ocjenjivanja pojedinačno ostvarenih rezultata rada, jedna je od najslabijih karika današnjih organizacija. Nedostatak sistema ocjenjivanja, stvara pretpostavku da se prema najboljem saradniku odnosimo isto kao prema najlošijem.

Pravilnom implementacijom sistema ocjenjivanja, organizacije bi uskladile organizacione ciljeve sa rezultatima rada svakog pojedinačnog radnog mjesta. Objektivno vrednovanje ostvarenih rezultata, podsticanje individualnog razvoja zaposlenih, povezivanje uspješnosti i nagrađivanja, motivišu zaposlene na dodatna postignuća.
Informacije dobijene implementacijom sistema ocjenjivanja, pojednostavljuju planiranje organizacionih ciljeva, kao i unapređenje i razvoj pojedinačnih procesa i aktivnosti.

Pravilno uređivanje postupka ocjenjivanja podrazumijeva:

• Podjelu očekivanja za rezultate vaših procesa/aktivnosti svim učesnicima, povezivanje dodjeljenih radnih zadataka sa definisanim kriterijumima za ocjenjivanje,
• Ocjenjivanje radne uspješnosti i ostvarenog učinka(od strane kvalifikovane osobe za ovaj postupak, najčešće neposredno nadređene),
• Razgovor o ostvarenim rezultatima(uspješnosti), dogovor i preporuke u vezi narednih koraka.

XII Korak:

Obučimo nadređene da mjere i ocjenjuju rezultate rada podređenih

Uspješno poslovanje organizacije nemoguće je zamisliti bez kvalitetnog nadzora nad primjenom dogovorenog. Posmatranje, mjerenje i djelovanje, važan je zadatak modernog menadžmenta.

Ako uredimo naše procese i aktivnosti, nagrađivanje sa jedne, odnosno utvrđivanje odstupanja, prepoznavanje grešaka ili uočavanje neprimjene dogovorenog, sa druge strane, poprilično je lagan zadatak. Nedodijeljivanje nagrada za iznadprosječne rezultate u radu, stvara prostor za nezadovoljsto, a ponavljanje grešaka, razvoj i zadržavanje neefikasnih procesa i aktivnosti, vodi organizaciju u propast.

Uspostavljanje ranog sistema upozorenja i otkrivanja grešaka u poslovanju, spasio bi mnoge organizacije, odnosno poboljšao njihovu tržišnu konkurentnost.

Proces mjerenja i ocjenjivanja rezultata rada zaposlenih, možemo razviti:

• Osposobljavanjem nadređenih, dau okviru svojih dodijeljenih menadžerskih uloga, kontrolišu rezultate u procesima i aktivnostima podređenih,
• Dodijeljivanjem jasnih zadataka zaposlenim, pojašnjenjem ko, šta i kako će mjeriti urađeno,
• Analizom konkretnih situacija, dogovorom u vezi postupanja sa otkrivenim greškama, odnosno planiranjem aktivnosti u cilju povećanja zadovoljstva zaposlenih.

XIII Korak

Jasno uređeni odnosi sa poslovnim partnerima podižu opštu organizacionu sposobnost

Razvoj odnosa sa ključnim poslovnim partnerima i dobavljačima, zadatak je savremenog upravljanja. Kako se organizacije po prirodi razlikuju, zahtjevan je individualizovan pristup dogovaranju odnosa i formulisanju očekivanja.

Nerijetko čujemo da, „Nisu nas nikada pitali šta mislimo o saradnji, dodatnim mogućnostima…“. Koliko je dobrih poslovnih partnera otišlo ili nikada to nisu postali, samo zbog nejasno uređenih odnosa ili nedostatka motivacije da se opredijele za saradnju.

Praksa potvrđuje da uređeni odnosi sa ključnim partnerima i dobavljačima, podižu opštu organizacionu sposobnost i dodatno povećavaju interese za saradnjom.

Jasno uređeni odnosi sa poslovnim partnerima, dobavljačima, podrazumjevaju:

• Definisanje očekivanja i način mjerenja (ocjenjivanja) ostvarenog,
• Pismeno potvrđivanje dogovorenog;
• Određivanje koraka (benifiti/sankcije) nakon izvršenog mjerenja ako se ne ostvari, ostvari ili prebaci planirano (dogovoreno)?

XIV Korak:

Kontroling strateški alat za pobjeđivanje konkurencije

Ako želimo savremeno rješenje za podizanje efikasnosti upravljanja na viši nivo, onda je to koncept kontrolinga. Kontroling predstavlja podsistem menadžmenta, obavlja funkciju planiranja i kontrole, informisanja i izvještavanja, na način da podržava procese, koordiniše, povezuje i usmjerava ka cilju.

Ciljevi poslovanja organizacije predstavljaju kvantitativni izraz o tome koliko toga i šta želimo postići. Istovremeno predstavljaju kriterijume na osnovu kojih ćemo mjeriti uspjeh u poslovanju. Kontroling posmatra, mjeri, klasifikuje i djeluje u sprječavanju pojave nesprovođenja dogovorenog. Kada se utvrde odstupanja, greške ili neprimjena dogovorenog, preduzimaju se korektivne akcije čiju implementaciju nadzire Kontroling.

Balanced Scorecard (BSC) je primjer dobrog alata koji omogućava vlasnicima i menadžmentu strateško upravljanje čitavom organizacijom na način da povezuje strategiju i ciljeve preduzeća sa operativnim mjernim veličinama. Nudi rezime kompleksnih informacija o poslovanju, spoj između finansijskih pokazatelja i stvaranja konkurentske prednosti (prodaja, interni procesi, razvoj i finansijski rezultat).
Kontroling pored kontrolisanja urađenog, pomaže u traženju rješenja nastalih problema, kreiranju inovativnih organizacionih rješenja, te omogućava primjenu i integraciju dogovorenog.

XV Korak:

Razradimo i primjenimo proces upravljanja ljudskim resursima (HR)

Upravljanje ljudskim resursima nikada nije imalo toliku važnost za uspjeh organizacije kao u današnje vrijeme poslovanja, koje postaje sve izazovnije i neizvjesnije. Uočljivo je da su uspješni biznisi, razvili fleksibilniji pristup upravljanju procesima ljudskih resursa u odnosu na one druge.

Organizaciona uloga HR-a ima važnu ulogu u postizanju konačnih rezultata organizacije. U praksi, HR je uglavnom deklarativno prisutan. Organizacije najčešće ne prepoznaju vezu između rješavanja organizacionih problema i upravljanja HR procesima.

Svako rješenje upravljanja HR-om, treba da bude sveobuhvatno, uključi sve segmente organizacije. Procese i aktivnosti trebamo dokumentovati, dodijeliti pojedinačne odgovornosti, uključujući i ulogu odgovornog lica za HR.

Ljudi, njihovi zahtjevi i očekivanja, moraju biti inkorporirani u organizaciono rješenje, odnosno HR procese. Neprepoznavanje značaja tih očekivanja, udaljuje organizaciju od rješenja problema.

Istovremeno, kreativna rješenja u HR-u, privući će i zadržati bolju radnu snagu u odnosu na konkurenciju.

XVI Korak:

Omogućimo konstantan priliv i zadržavanje najboljih ljudi

Dvadesetogodišnja praksa agencije Spektar u postupcima izbora i selekcije budućih saradnika kaže da najbolje ljude možemo pronaći na potpuno različitim mjestima. Najbolji ljudi mogu da budu oni koje već imamo u organizaciji (pod uslovom da im dodijelimo adekvatnu ulogu), takođe oni koji po prvi put počinju sa radom (pravilnim razvojem mogu izrasti u bolje od drugih), ali najčešće, najbolji su se već potvrdili na tržištu i traže pravu priliku za dalji razvoj i dokazivanje.

Da bismo omogućili konstantan priliv/zadržavanje najboljih ljudi, potreban nam je strateški pristup. Podloga za donošenje odluka je poznavanje očekivanja i zahtjeva sadašnjih/potencijalnih saradnika.

Ukoliko želite pobjeđivati konkurenciju, konstantno privlačiti i zadržavati najbolje ljude, predlažemo:

• Strateški gradite Employer brand (brend poželjnog poslodavca),
• Promovišete organizaciju kao mjesto gdje zaposleni ostvaruju puni lični i radni potencijal,
• Posvetite se individualnom razvoju svakog pojedinca u organizaciji,
• Za radna mjesta (i ona koje će se popunjavati), odredite zahtjevani stepan znanja, vještina i kompetencija (osnova za planiranje razvoja saradnika),
• Povežite ciljeve zaposlenih i organizacije, izgradite pravedan sistem nagrađivanja,
• Razvijajte kulturu organizacije, promovišite i živite vrijednosti koje očekuju najbolji ljudi.

XVII Korak:

Promišljajmo nove sisteme motivacije zaposlenih

Česta zamka koju organizacije osjete najčešće kada bude prekasno je mišljenje da su riješile pitanje motivacije saradnika. Svi ljudi, pa i naši zaposleni, imaju pravo da streme višim postignućima, novim inspiracijama, razvoju individualnih performansi.

Kako nam je poslovanje globalno, a najčešće i konkurencija, nameće se potreba promišljanja  motivacije zaposlenih na način da bude aktuelna, inovativna, u skladu sa vremenom i očekivanjima zaposlenih. Ako mislite da vaše rješenje treba da bude najbolje, najskuplje, varate se. Bitnije je da bude interesantno za nekog koga očekujete ili već imate u organizaciji.

Ne zaboravite da iskusniji žele sigurnost, prostor za takmičenje i samoostvarenje. Mladi, fleksibilnost, kreacije po pitanju organizacije radnog prostora, inovacije u timskom radu, jednostavne i kratkoročne benifite. Razmislite ako niste do sada o:

• Varijabilnim plaćanjima (individualni dio, timski dio, dio profita organizacije,…),
• Razvoju i priznanjima (javno ili privatno priznanje, bonusi u novcu, unapređenja),
• Benifitima (dopunska osiguranja, treninzi i edukacije, kompanijska dešavanja, popusti za zaposlene,…),
• Platama i zaradama (zasnovane na tržišnim očekivanjima, a na osnovu trenutnih kompetencija).

XVIII Korak:

Razvoj znanja, individualnih i organizacionih kompetencija, donosi prednost u ključnim procesima

Savremeni način upravljanja, omogućava prepoznavanje procesa u cjelini. Otkriva značaj pojedinih procesa/aktivnosti za organizaciju. Omogućava određivanje očekivanih performansi po različitim osnovama. Znamo ko pojedinačno odgovara za rezultate/performanse.

Prepoznavajući karakteristike i znanja koje treba da posjeduje osoba za upravljanje dodijeljenim procesom/aktivnošću, stvaramo pretpostavku za sistemski rad na razvoju pojedinačnih sposobnosti zaposlenih. Povezivanjem i primjenom novostečenog znanja, razvijamo ukupne kompetencije i tržišne sposobnosti organizacije.

Konstantnim razvojem ukupnih znanja, individualnih i organizacionih kompetencija, primjenom naučenog, uvodimo stalni proces promjena. Permanentnim fokusom na glavni proces, odnosno tržišna očekivanja, prepoznaćemo prostor za unapređenja kvaliteta i potencijal za razvoj saradnika. Procesi koji pripadaju HR-u, kontrolingu i razvoju, imaju najveći potencijal za stvaranje razlike u odnosu na konkurenciju. Samim tim, sasvim dovoljno razloga da znate odakle započeti.

XIX Korak:

Kontinuelno razvijajmo bolji kvalitet isporučenih proizvoda i usluga

Većina današnjih organizacija, ne može odgovoriti savremenim zahtjevima krajnjih korisnika, sadrže ozbiljna ograničenja. Najviši menadžment organizacije mora preuzeti odgovornost za kreiranje organizacije i njen razvoj.

Implementacija modernog sistema upravljanja, moguća je samo uz 100% saglasnost i volju vlasnika, odgovornih za organizaciju. Važno je prihvatiti činjenicu da izgradnja drugačije organizacije traje, da se mora u potpunosti urediti. U suprotnom, ono šta se ne uredi, stvoriće pukotinu u narednom periodu, samo je pitanje vremena.

Način prelaska, transformacije organizacije, različit je od slučaja do slučaja. Praksa agencije Spektar kaže da su motivisani saradnici, važna podrška za idealnu transformaciju.

Konkurenciju možemo pobijediti samo ako bolje promišljamo (kreiramo) budućnost od nje. Da bi se to ostvarilo, organizacije moraju kontinuelno razvijati bolji kvalitet isporučenih proizvoda i usluga.

 

Agencija Spektar

Tagovi: agencija spektarorganizacijaposlovanje

Povezane vijesti